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Gerenciamento de Projetos baseados no PMBOK – Gerenciamento do Escopo do Projeto – Parte 3.2

Resumo:

Finalizar a série de postagens que aborda o processo: coletar requisitos.

Palavras-chaves:

Coletar, Requisito, Processo, Gerenciamento, Projeto.

Texto:

Caros leitores,

Dando continuidade a série de postagens que abordam o gerenciamento do escopo do projeto, hoje será apresentada a segunda postagem sobre o processo coletar requisitos.

RLMB_POST_3_2_1Na postagem anterior, o autor realizou a explicação inicial do processo, apresentando o fluxo do processo, bem como o resumo das entradas do processo. Assim sendo, esta postagem começará pelas ferramentas e técnicas.

Coletar requisitos – Ferramentas e técnicas:

O processo coletar requisitos apresenta uma série de ferramentas e técnicas que visam ajudar o gerente de projeto, a equipe de projeto e qualquer outro envolvido no processo a coletar os requisitos do projeto, bem como os requisitos do produto, serviço ou resultado que o projeto irá gerar. Estas ferramentas e técnicas não são de uso obrigatório e a utilização pode ser determinada pela complexidade do projeto, pelo estilo do gerente de projeto, por ativos de processos organizacionais, entre outros.

  • Entrevistas: trata-se de umas das técnicas mais utilizadas para a coletar de requisitos. A entrevista é um tipo de reunião que visa coletar informações. Estas entrevistas podem ser formais e informais e normalmente são compostas por um entrevistador e um entrevistado, porém, em alguns casos, pode haver mais de um entrevistador ou mais de um entrevistado. As perguntas a serem realizadas podem ser preparadas antes ou no momento da entrevista. No caso do processo coletar requisitos, entrevistas com as partes interessadas, patrocinador do projeto, entre outros, é fundamental para que o levantamento dos requisitos seja bem sucedido.
  • Grupos de discussão: os grupos de discussão, assim como as entrevistas, consiste na reunião de partes interessadas, especialistas, equipe de gerenciamento do projeto, entre outros, para obter informações sobre o produto, serviço ou resultado que o projeto deverá entregar. Os grupos de discussão, normalmente, contém um moderador para dar bom andamento. Diferente das entrevistas, os grupos de discussão são mais informais, o que torna a coleta de requisitos menos maçante, bem como menos informal. Isto pode possibilitar que os participantes se soltem e tragam mais informações.
  • Oficinas facilitadas: são workshops, ou seja, uma reunião de um grupo de pessoas com um interesse comum. Este tipo de reunião é utilizada para que as partes interessadas possam definir os requisitos do produto, serviço ou resultado que será gerado pelo projeto. Em relação as entrevistas e aos grupos de discussão, as oficinas facilitadas são consideradas mais ágeis para a definição de requisitos, além de ajudarem a eliminar, ou ao menos reduzir, os conflitos entre as partes interessadas. Além disto, as oficinas facilitadas apresentam outros benefícios, como, por exemplo, a melhora da comunicação entre os participantes, senso comum, aumento da confiança, entre outros.

Vale ressaltar que o termo em inglês é facilitated workshops, tendo o PMI traduzido para oficinas facilitadas, o que também pode ser referido como workshops, nomenclatura muito utilizada no meio corporativo, bem como oficinas, podendo variar de organização para organização.

Note, caro leitor, que existem técnicas que são extremamente próximas uma à outra, ou seja, não verifica-se a existência de grande diferença entre os grupos de discussão e oficinas facilitadas. Ambas são reuniões em grupos que visam o aprofundamento de determinado assunto.

  • Técnicas de Criatividade em Grupo: são técnicas utilizadas para que o grupo determine o requisitos. Estas técnicas ajudam a comunicação, o relacionamento, além de facilitarem o entendimento entre as partes interessadas que divergem. Seguem abaixo:
    • Brainstorming: conhecido também como “tempestade cerebral”, ou “tempestade de ideias”, esta técnica foi desenvolvida pelo americano Osborn em 1963 e tem por objetivo auxiliar um grupo de pessoas a criar o máximo de ideias no menor tempo possível. Todas as ideias são expostas sem julgamentos, não há limites, normalmente, para as ideias que os participantes irão criar. Atualmente, esta é uma técnica bem conhecida e amplamente utilizada no meio corporativo;

A fim de prover um maior conhecimento ao leitor, seguem dois links. O primeiro abordando como realizar o brainstorming e o segundo apresentando uma maneira de executar o brainstorming de maneira eficiente. Seguem:

  • http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-fazer-uma-sessao-de-brainstorming-funcionar
    • Técnica de grupo nominal: é um técnica similar ao brainstorming, porém é considerada mais estruturada. Na técnica de grupo nominal as ideias geradas são escritas em um papel, após isto o material de cada participante contendo os registros das ideias é recolhido e exibido ao grupo todo. O terceiro passo consiste na revisão das ideias apresentadas e posteriormente uma votação é realizada visando a priorização das ideias. Deste modo se tem as ideias que são consideradas prioridade pelos participantes;
    • Mapas mentais: o mapa mental é uma espécie de exposição de ideias que auxilia no aprendizado e memorização mais rápido. Amplamente conhecido no meio acadêmico, bem como no mundo corporativo. No processo coletar requisitos, os mapas mentais são utilizados a fim de identificar a existência de atributos comuns e diferença de ideias entre os participantes, além de possibilitar a geração de novas ideias;
    • Diagrama de afinidade: criada em 1960 por Jiro Kawakita, a técnica diagrama de afinidade tem o objetivo de que um grande número de ideias sejam classificadas em grupos;
    • Análise de decisões envolvendo critérios múltiplos: como o próprio nome diz, trata-se de uma técnica de análise baseada em vários critérios, como por exemplo riscos, incerteza, entre outros.
  • Técnicas de tomada de decisão em grupo: são técnicas utilizadas para avaliar múltiplas alternativas. Aplicada ao processo coletar requisitos, estas técnicas podem ser utilizadas para criar, classificar e priorizar requisitos:
    • Unanimidade: neste caso, a decisão é alcançada quando todos concordam, ou seja, quando há unanimidade.
    • Maioria: diferente da unanimidade, neste caso considera-se a decisão alcançada quando a maioria concorda, ou seja, quando a metade, 50%, mais um concordam. Sugere-se a utilização de um grupo com número ímpar de participantes, ou a estipulação de um critério de desempate, quando o grupo em questão for composto por um número par de participantes.
    • Pluralidade: diferente dos dois casos apresentados, nesta técnica de tomada de decisão em grupo, prevalece a vontade do maior grupo, mesmo que este maior grupo não seja composto pela maioria.
    • Ditadura: neste tipo de técnica de tomada de decisão uma única pessoa tem a palavra final e decide. Pode parecer um tanto quanto restritivo, ou até mesmo ruim, mas não se engane. Em alguns casos esta é uma técnica de tomada de decisão extremamente útil, por exemplo quando há uma divisão no grupo que não permita a tomada de decisão.

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  • Questionários e Pesquisas: trata-se de uma técnica amplamente conhecida onde um conjunto de perguntas é utilizado a fim de obter-se de maneira rápida informações de um grande número de respondentes, ou seja, pessoas que respondem. Pode ser aplicada quando se tem audiência variada, ou quando as pessoas estão em localidades diversas, entre outros.
  • Observações: conhecida também como “job shadowing”, trata-se de uma técnica de aprendizado por meio de observação, ou seja, um observador acompanha um profissional executando o processo, a fim de coletar informações. É um técnica utilizada quando se verifica dificuldade de se obter informações das pessoas.

Portótipo - Terminologia - PMBOK - Link Sinergia

  • Protótipos: trata-se de um método onde um se espera obter respostas referentes aos requisitos por meio de um modelo funcional do produto que o projeto irá produzir. Neste ponto o leitor pode entender que protótipos podem ser somente utilizados em projetos que geram produtos, o que está correto. Em projetos que geram serviços, estes serviços são validados por meio de um “piloto”, que visa validar se o serviço está adequado as necessidades e expectativas do cliente, assim como o protótipo.
  • Benchmarking: trata-se de uma técnica que tem por objetivo realizar a comparação de práticas entre duas organizações. Por exemplo, duas organizações demonstram seus processos a fim de obterem o possível conhecimento de como realizar o processo melhor. O Benchmarking é um termo comum utilizado no meio corporativo e não precisa ser somente utilizado entre empresas distintas, pode ser utilizados entre áreas internas de uma mesma organização.
  • Diagrama de contexto: trata-se de um exemplo do modelo de escopo. O diagrama de contexto tem o objetivo de descrever visualmente o escopo do produto. Ele apresenta o relacionamento entre o sistema de negócio (equipamentos, sistemas computacionais, entre outros.), e como os usuários e, possivelmente, outros sistemas interagem com este. O diagrama de contexto mostra todas as entradas e saídas do sistema de negócio, bem como os responsáveis por prover os dados para estas entradas e saídas.
  • Análise de documentos: trata-se de análise de documentos existentes para a identificação de informações relevantes aos requisitos. Os documentos que podem ser utilizados podem variar, como, por exemplo: planos de negócio, regras de negócio, acordos, políticas, documentação regulatória, entre outros.

Coletar requisitos – Saídas:

  • Documentação de requisitos: esta documentação tem o objetivo de descrever como cada requisito individual está relacionado as necessidades do negócio para o projeto. Eles podem, inicialmente, estarem em alto nível, ou seja, de forma macro, e evoluírem para uma maneira mais detalhada, conforme o projeto se desenvolve. Antes que as linhas de base sejam estabelecidas, os requisitos não devem ser ambíguos e devem ser rastreáveis, completos, consistentes e aceitáveis para as partes interessadas. O formato do documento de requisitos pode variar desde uma simples lista até documentos mais elaborados, contento descrições e detalhes mais específicos. Os componentes de documentação dos requisitos podem incluir, sem se limitar à:
    • Requisitos de negócio:
      • Objetivos do negócio e do projeto;
      • Regras de negócios;
      • Diretrizes da organização.
    • Requisitos das partes interessadas:
      • Impactos a outras áreas;
      • Impactos a outras entidades internas e externas;
      • Requisitos de comunicação.
    • Requisitos de transição;
    • Premissas.

Segue abaixo um exemplo de documento para registrar requisitos:

Documentação dos requisitos - Exemplo - Link Sinergia

  • Matriz de rastreabilidade dos requisitos: trata-se de um documento que relaciona os requisitos, desde suas origens, até as entregas que irão satisfazer tais requisitos. A adoção deste documento visa garantir que que cada requisito venha a adicionar valor de negócio por meio de seu relacionamento com os objetivos do negócio e com os objetivos do projeto, além de prover um meio de rastreamento do início ao fim do ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que os requisitos aprovados sejam entregues no fim do projeto. Além do que foi apresentado anteriormente, a matriz de rastreabilidade dos requisitos fornece uma estrutura de gerenciamento de mudanças do escopo.

Segue um exemplo de matriz de rastreabilidade de requisitos, conforme apresentado no PMBOK.

Matriz Rasteabilidade dos Requsitos - Coletar requisitos - Link Sinergia

Considerações Finais:

Caros leitores, assim encerra-se a explicação sobre o processo coletar requisitos. As duas postagem visaram apresentar o processo da melhor maneira possível. O ponto mais relevante deste processo, é assegurar que os requisitos corretos foram identificados e registrados adequadamente, ele também servirá para garantir que o projeto tenha o controle sobre os requisitos que serão considerados ao projeto, ao produto, serviço ou resultado gerado pelo projeto, bem como às necessidades de negócio.

Neste processo, uma série de ferramentas e técnicas foram apresentadas. O autor tentou abordar todas de maneira simples, mas ainda sim relevante, para que o leitor tivesse o entendimento correto.

Referências Bibliográficas:

https://brunobrum.wordpress.com/2011/04/27/principais-tecnicas-de-levantamento-de-requisitos-de-sistemas/

http://escritoriodeprojetos.com.br/tecnica-de-grupo-nominal.aspx

http://exame.abril.com.br/revista-voce-sa/edicoes/181/noticias/como-fazer-um-brainstorming-eficiente

http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/como-fazer-uma-sessao-de-brainstorming-funcionar

http://gerentedeprojeto.net.br/?p=58

http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/o-que-sao-mapas-mentais/28259/

http://traktanas.com/o-que-um-prototipo/

Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) – 5ª Edição – Project Management Insititute, Inc

Sobre o autor

Daniel Teran Duarte

Formado em análise e desenvolvimento de sistemas e pós-graduado em Administração de empresas pela FGV – Fundação Getúlio Vargas, e em Consultoria empresarial pela FIA – Fundação Instituto de Administração. Em seus conhecimentos complementares existem diversas certificações, com destaque para as seguintes: Formado em análise e desenvolvimento de sistemas e pós-graduado em Administração de empresas pela FGV – Fundação Getúlio Vargas, e em Consultoria empresarial pela FIA – Fundação Instituto de Administração.

Em seus conhecimentos complementares existem diversas certificações, sendo estas: PMP – Project Management Professional; PRINCE2® Practitioner; PSM I – Professional Scrum Master I; HCMP® 3G Expert Professional; MCP - Microsoft Project 2013; ITIL V3 Expert; ISO 20.000 Consultant Manager; HDI SCM - Support Center Manager; Cobit; ISO 9001:2015 Auditor Líder; ISO 22301:2012 Auditor Líder.

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